Zwischen Mensch und Maschine

Innovationsentwicklung und UX-Design – wer sich mit aktuellen Entwicklungen im Designbusiness auseinandersetzt, kommt um diese beiden Themenbereiche nicht herum. Wir haben drei Branchenkenner zu ihren Zukunftsprognosen rund um das Geschäft mit digitalen Produkten, dem Nutzer und der Innovation befragt.

»In der interdisziplinären Zusammenarbeit brauchen Designer eine Haltung.«

Torsten Haase, Senior Personalberater für den Bereich Interactive bei Designerdock, über aktuelle Entwicklungen im UX-Design.

Interview: Wiebke Lang

Seit wann existiert UX als Arbeitsfeld für Designer?
Bezogen auf die Häufigkeit der Anfragen: seit 2010. Seither existiert auch die ISO-Norm, die die drei wesentlichen Bestandteile der User Experience – Effektivität, Effizienz und Zufriedenheit – definiert.

UX-Design gab es doch schon Mitte des 20. Jahrhunderts – unter dem Begriff Mensch-Maschine-Interaktion.
Sicher – aber Interaktion heute ist um ein Vielfaches komplexer. Das Auto war eine geschlossene Einheit, heute kommuniziert es mit dem Nutzer und anderen Geräten. Wir sprechen vom »Customer Life Cycle«: Design ist Teil eines vernetzten Kommunikationskonstrukts, das den Nutzer früher und emotionaler als bisher in den Umgang mit einem Produkt einbindet. Im B2C-Bereich ist die User Experience zum  Alleinstellungsmerkmal für Produkte geworden – einfach weil Nutzer schnell abspringen, wenn sich etwas nicht gut bedienen lässt. Auch im effizienzgetriebenen B2B-Bereich gewinnt die reibungslose Nutzung von Service-, Produkt- oder Maschineninterfaces an Bedeutung.

Der Begriff UX-Design wird sehr heterogen verwendet. Was bedeutet er exakt?
User Experience bezeichnet ganz allgemein die Anwendererfahrung, die ein Mensch mit einem Produkt macht. Das umfasst alle Touchpoints: online und offline, digitale Services, klassische Printmedien und den Point of Sale. Durch die digitale Transformation werden Dienstleistungen zunehmend zu Produkten, die gestaltet werden wollen. Hier kommt der UX-Designer zum Einsatz, der sich auf die Bedürfnisse des Nutzers konzentriert. Dieser wiederum will bei der Interaktion so schnell wie möglich zum Ziel kommen und dabei noch Spaß haben – so kommen die in der ISO-Norm genannten Faktoren zustande.

Zurzeit schießen UX-Agenturen wie Pilze aus dem Boden ...
Genau. Wir beobachten, dass den Designagenturen zunehmend eine Beraterrolle zukommt, während viele Unternehmen interne UX-Abteilungen aufbauen, um Neuentwicklungen schnell und flexibel umsetzen und auf Basis des Nutzerfeedbacks stetig optimieren zu können.

Welche UX-Bereiche wachsen derzeit am stärksten?
Die meisten Anfragen erhalten wir im Bereich Servicedesign und UX-Strategie. Oft geht es dabei um bereits existente Produkte, aus denen das Unternehmen mehr herausholen will. Dann sollen neue Services um das Produkt herum oder neue Geschäftsfelder entwickelt werden. Darüber hinaus stellen sich Unternehmen immer häufiger der Herausforderung, wie sie Big Data für sich nutzen oder für User verständlich aufbereiten können.

Was verdienen UX-Designer durchschnittlich?
Völlig unterschiedlich. Im Winter veröffentlichen wir dazu eine Studie in Kooperation mit gehalt.de und der Zeitschrift W&V.

Und welche Fähigkeiten muss ein Designer mitbringen, um als UX-Designer eingestellt zu werden?
Bei uns werden zunehmend Hybride angefragt. Das heißt, neben visueller Formgebung müssen Designer konzeptionelle und technische Kompetenzen mitbringen: auch mal coden, sich mit physical computing auseinandersetzen, die neusten Technologien und Funktionsweisen verinnerlichen. Wichtig ist eine umfassende Ausbildung, die Auswahl der Hochschule ist entscheidend. Es ist eine akademische Aufgabe, die technologische Infrastruktur in die Lehre zu integrieren. Praktika im Bereich UX sind essentiell und öffnen die Türen künftiger Arbeitgeber.

Im Bereich UX-Design verschränken sich Produktdesign und Visuelle Kommunikation aufs Engste. Welche Herausforderungen bringt das mit sich?
Produktdesigner müssen über ihre Disziplin hinausdenken, Produkte ganzheitlich in digitale Services und die Kommunikation einbetten können. Wichtig ist die Fähigkeit, zu überzeugen. In einer interdisziplinären Zusammenarbeit ist eine klare Haltung notwendig, die Fähigkeit, sich nicht verunsichern zu lassen – und eine gute Intuition. Manchmal muss ein UX-Designer Entscheidungen fällen, die von den Research-Ergebnissen abweichen. Nicht in jedem Fall bringen Entwicklungsmethoden, die auf Partizipation basieren, das beste Ergebnis hervor.


Torsten Haase ist Senior Personalberater bei Designerdock Berlin, einem von acht Standorten der Personalberatung für Kommunikation, Marketing und Design in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er studierte Visuelle Kommunikation an der Universität der Künste Berlin. Anschließend arbeitete er als Artdirektor bei Pixelpark und war danach als freier Online-Artdirektor und Kreativberater tätig.


»Traut Euch!«

Frank Piller, Professor für Innovationsmanagement an der RWTH Aachen, über Chancen für Produktdesigner im
Digitalzeitalter

Interview: Ulf J. Froitzheim

Die digitale Technik macht rasante Fortschritte. Doch Produktdesigner lernen nicht, Software zu gestalten. Kommen die Designer noch hinterher?
Es ist spannend zu sehen, was alles elektrifiziert und vernetzt wird. Bei Tchibo gibt es jetzt Trinkflaschen, die mich daran erinnern, dass ich genug trinken soll. Das ist eine Herausforderung für Produktgestalter – man kann das aber auch so sehen, dass Design einfacher wird. Bleiben wir bei dem Problem, dass Freizeitsportler oder alte Menschen dehydrieren, weil sie zu wenig trinken. Im klassischen Design wäre es schwierig gewesen, diese Erinnerungsfunktion umzusetzen. Eine Sanduhr einbauen? Eher nicht. Heute gibt es Becher, die erkennen, was ich trinke, und das an die App senden. Der Lösungsraum ist durch die Digitaltechnik enorm gewachsen. Ich glaube, das ist für die Designer Fluch und Segen zugleich.

Zur Designleistung gehört die Entwicklung digitaler Dienstleistungen. Verlangt das nicht völlig andere Fähigkeiten?
Wir entwickeln gerade im BMWi-geförderten Projekt »Service Factory« mit Adidas einen smarten Turnschuh. Dabei geht es nicht nur um Sensorik, sondern auch um die Entwicklung eines User Interfaces und einer Plattform für Apps. Hierzu haben wir Konsumenten befragt, was sie von smarten Sportprodukten erwarten. Da gibt es große Unterschiede: Für deutsche Verbraucher war Datenschutz mit Abstand das Wichtigste, für Amerikaner spielte das überhaupt keine Rolle. Denen war nur wichtig, dass nicht mitten im Training der Akku schlappmacht. All die anderen differenzierenden Features, die wir uns vorher überlegt hatten, waren weniger relevant. Das heißt, die Konsumenten haben an Wearables erst geringe Erwartungen und projizieren den größten Pain Point, den sie vom Handy her kennen, auf andere Produkte.

Wer führt bei so komplexen Innovationen die Regie?
In unserem Beispiel weiß Adidas, wie man Schuhe macht; die Sensorik kommt von entsprechenden Zulieferern. Von App-Entwicklung hat so ein großer Markenartikler meist keine Ahnung. Je mehr die wesentliche Funktionalität in den Apps steckt, desto wichtiger wird es, erfahrene Leute zu verpflichten, die diese gestalten können. Die Sportartikelbranche ist ein spannendes Beispiel, da sie ihre Produktionsfähigkeit komplett aufgegeben und auch den Designaufwand minimiert hat. Was glauben Sie: Wie viel Zeit hat ein Designer, um einen klassischen Sportschuh zu gestalten?

Na?
Zwei Stunden. Das meiste sind natürlich kleinere Variationen und keine eigenständigen Modelle. Aber der Vergleich zeigt, wie viel anspruchsvoller die Aufgabe wird, wenn man nicht mehr nur ein Produkt anbietet, sondern ein Produktsystem, bei dem man eine App und ein Erlebnis dazuverkauft. Die Unternehmen werden sich Produktions- Know-how ins Haus zurückholen müssen. Wenn ein Unternehmen wirklich den Konsumenten in den Mittelpunkt stellen will, muss es mit einem holistischen Anspruch an die Sache herangehen und darf sich nicht damit begnügen, dass verschiedene Marktakteure die Aufgabe irgendwie unter sich aufteilen.

Inwiefern gewinnt die Kenntnis von neuen Produktionsverfahren an Bedeutung, etwa Additive Manufacturing?
Über den 3-D-Druck redet man ja schon ewig, aber erst jetzt wird das langsam breiter umgesetzt. Additive Fertigung bedeutet zum Beispiel, dass ich so etwas wie »digitale Materialien« verwenden kann, etwa Kunststoffe mit dreidimensionalen Gitterstrukturen mit ganz bestimmten Dämpfungseigenschaften. Daraus ergeben sich neue Gestaltungsmöglichkeiten, die man allerdings nur mit Hilfe komplexer Softwareprogramme beherrschen können wird. Es entsteht also ein weiteres Betätigungsfeld für Produktdesigner, die sich in die Technik einarbeiten? Ja. Und hinzu kommt in diesem Zusammenhang noch das Bedürfnis der Nutzer nach Individualisierung …

… das man nicht mehr mit Rallyestreifen und Alufelgen auslebt …
… sondern in der digitalen Welt. Auch das Smart Home ist eine große Personalisierungsstory. Oder der smarte Turnschuh. Der einzige Grund, aus dem wir Smartness haben, ist die Individualisierung von Dienstleistungen. Hierfür müssten Designer Toolkits gestalten, die es dem Konsumenten ermöglichen, das Produkt nach seinem Geschmack zu veredeln oder zu konfigurieren. Zu diesem Thema gibt es bestimmt 100 Doktorarbeiten, aber der Umsetzungsstand ist bislang grandios schlecht. Kaum jemand kümmert sich darum.

Was raten Sie Designern, die etwas bewegen wollen?
Traut euch! Eure Denkweise, dieses iterative, kundenzentrierte Vorgehen, versuchen andere im dreitägigen Crashkurs sich anzueignen. Ihr habt genau das gelernt, worum es heute geht, und zwar viel, viel tiefer.


Der Betriebswirtschaftler Frank Thomas Piller ist seit 2007 Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen. Das Massachusetts Institute of Technology (MIT), wo er von Ende 2004 bis zum Ruf nach Aachen als Research Fellow an der Sloan School of Management tätig war, verlieh ihm den Status eines Executive Faculty Member der Smart Customization Group. Piller ist außerdem Gründungspartner der Münchener Unternehmensberatung think consult.


»Designer haben das strategische Handwerk nicht gelernt.«

Dr. Claudia Nicolai, Akademische Direktorin an der HPI School of Design Thinking, über das nächste Level im Design Thinking – und die Bedeutung von Designern in dieser Disziplin.
Dr. Claudia Nicolai, Akademische Direktorin an der HPI School of Design Thinking, über das nächste Level im Design Thinking – und die Bedeutung von Designern in dieser Disziplin.

Interview: Wiebke Lang

Einerseits hat man das Gefühl, das Thema Design Thinking hat in der Designbranche den Zenit überschritten – andererseits scheint das Thema erst jetzt in der Industrie angekommen zu sein. Wie steht’s denn nun um die Disziplin?
Tatsächlich kommt Design Thinking gerade erst in der Industrie an. Den Zenit hat es keineswegs überschritten – aber die Disziplin hat sich weiterentwickelt: Während erst Produktentwicklung, dann Servicedesign und danach Businessdesign im Vordergrund standen, geht es nun um organisatorische Veränderungen, um Prozessdesign. Man hat festgestellt, dass zunächst die Strukturen justiert werden müssen, um Raum für Innovation zu schaffen. In Unternehmen ist derzeit zum Beispiel »Shared Leadership« ein großes Thema: die Verteilung der Führung auf mehrere Akteure, um das Silo-Denken zugunsten einer interdisziplinären, problemlösungsorientierten Herangehensweise aufzugeben. Designer haben das strategische Handwerk, mit dessen Hilfe sich Unternehmen mit Tausenden Mitarbeitern reorganisieren lassen, einfach nicht gelernt. Und schaut man sich an, wer im Design Thinking den Ton angibt, sind das keine Kreativen, sondern Unternehmensberatungen wie McKinsey.

Das disziplinenübergreifende Querdenken ist doch eine Kernkompetenz von Gestaltern?
Diese Problemlösungskompetenz wird Gestaltern in der Industrie aber nicht zugeschrieben. Die Designausbildung krankt an der zu starken Ausdifferenzierung in Industrie-, Möbel-, Material- oder Grafikdesign; in Deutschland bieten nur wenige Gestaltungshochschulen diese strategische Designkompetenz an. Eine davon ist die Hochschule Anhalt mit einem Master in Integrated Design. Aktuell ist das Arbeitsplatzdesign, die Gestaltung von Arbeitsstrukturen, ein zentrales Thema. Diese Prozesse zu entwickeln, erfordert ein ausgeprägtes Teamdenken. Dazu muss man anerkennen, dass auch andere Disziplinen einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg leisten – das ist immer noch eine Herausforderung für Designer.

Welche Disziplin kann das denn besonders gut?
Keine Disziplin im Alleingang. Aber BWLer tun sich leichter mit der Einsicht, dass sie nicht alles alleine bewältigen können. Damit, eigene Stärken und Schwächen einzugestehen. Designer könnten ruhig mehr nach innen gucken.

Gibt es Designagenturen, die dieses interdisziplinäre Arbeiten beherrschen?
Frog, Fjord, Ideo, IXDS ...

… also die üblichen Verdächtigen.
Was diese vier Agenturen langfristig erfolgreich macht, ist, dass sie von Beginn an nicht nur Designer eingestellt haben. Diese Entwicklung lässt sich inzwischen häufiger beobachten. Natürlich boten Agenturen lange Zeit nicht die besten Arbeitsplätze, aber auch das ändert sich gerade.

Gibt es eigentlich qualitative Analysen zur Praxistauglichkeit von Design-Thinking-Methoden?
Das ist die falsche Frage, weil sie eindimensional ist. Design Thinking wirkt sich mehrdimensional aus: erstens auf die Unternehmenskultur, zweitens auf die Prozesse und drittens auf die Marktseite. Dazu hat das HPI 2015 eine Studie veröffentlicht, aus der hervorgeht, in welchem der drei Bereiche Design Thinking die größte Veränderung hervorruft: Am wenigsten bewegt sich am Markt, am meisten im Bereich der Kultur.

Wo bleiben die Ergebnisse, wenn sich alle um Prozesse kümmern?
Umdenkprozesse dauern. Man muss die Belegschaft in die Veränderungsprozesse einbinden. Bosch Power Tools (siehe Bericht S. 26) etwa hat mit Hilfe von Design Thinking sieben Hierarchieebenen auf fünf reduziert – und die Führungsebene wird vom Team gewählt. Darüber hinaus ist das Unternehmen nun entlang von »Kundenproblemen « organisiert, nicht mehr nach Produktbereichen oder den Funktionalbereichen. Die meisten Menschen wollen nicht als Vertriebler, Marketeer oder Designer arbeiten, sondern Probleme lösen – deshalb schafft eine Reorganisation wie die bei Bosch auch Potenzial für eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit.

Wo sehen Sie die Grenzen des Design-Thinking-Konzeptes?
Die erste Grenze sehe ich im Markt der Dienstleister. Derzeit springen viele Agenturen auf den Design-Thinking- Zug auf, eignen sich schnell die Methoden an und bieten dann Tagesworkshops an. Doch man muss immer auf die Strategie, die Prozesse und das Team eingehen – das braucht mehrere gründliche Workshops und kann gar nicht an einem einzigen Tag abgehandelt werden. Die zweite Grenze ist: mangelnde Demut. Viele Anbieter überschätzen sich. Design Thinking hilft bei der Problemlösung, löst aber nicht selbst das Problem.

Die Designszene beklagt den Bedeutungsverlust ihrer Arbeit, seit ihre Methoden unter Design Thinking und Servicedesign vermarktet und von anderen Gewerken genutzt werden. Wie können Gestalter den Respekt für und die Hoheit über ihre Arbeitsweisen zurückgewinnen?
Das Potenzial der Gestalter besteht darin, dass sie Gestaltung können! Tatsächlich vermisse ich häufig die Designkompetenz, das Sichtbarmachen, bei der strategischen Gestaltung der Zukunft.

Warum spielen Designer in Design-Thinking-Prozessen dann eine so geringe Rolle?
Ich glaube, das ist auch ein kommunikatives Problem. Die verkaufen sich manchmal unter Wert ... Designer sollten sich klar werden, worin ihre Kompetenz besteht. Sie haben doch das Handwerkszeug dafür, PS auf die Straße zu bringen!


Dr. Claudia Nicolai gestaltet seit 2010 die Design-Thinking- Lehr- und Forschungsprogramme an der HPI D-School in Potsdam. Gemeinsam mit ihrem Team forscht sie zu Fragen des Business Designs & Innovationsmanagements, neuer Arbeitswelten & Leadership sowie zur Teamdynamik. Die Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlerin promovierte im Bereich des strategischen Managements, war als freie Unternehmensberaterin und als Professorin für Strategische Kommunikation an der Universität der Künste Berlin tätig.