»Aus diesem kleinen Aufbäumen entstehen sämtliche Designimpulse«

Jan-Erik Baars ist Niederländer, hat für Philips in Eindhoven und Wien sowie für die Deutsche Telekom in Bonn gearbeitet und berät heute Unternehmen dabei, wie sich Design effektiv in Entwicklungsprozesse implementieren und steuern lässt. Wir haben mit ihm über die feinen Unterschiede in Unternehmenskulturen gesprochen.

Interview: Wiebke Lang

© Jan-Erik Baars beim Swisscom Customer Experience Day, April 2016

Prof. Jan-Erik Baars leitet den Studiengang Design Management an der Hochschule Luzern. Daneben berät er Unternehmen bei der Implementierung und Steuerung von Design. Von 2009 bis 2011 leitete er das Designmanagement der Deutschen Telekom in Bonn, nachdem er zuvor 19 Jahre bei Philips als Industriedesigner und zuletzt als Leiter Design tätig gewesen war. Der Niederländer pendelt heute zwischen Kempen am Niederrhein und Luzern.


Bei der Recherche zum »Dutch Design« habe ich Anfragen an niederländische Designunternehmen verschickt – und meist nur wenige Minuten später Terminbestätigungen für Interviews mit dem Chef erhalten. Wie kommt dieses Tempo zustande? Haben niederländische Unternehmensbosse nichts zu tun?
Jan-Erik Baars: Vermutlich hatten die Unternehmer sehr reaktionsschnelle Assistenten, die, und das wäre ein erster Unterschied zwischen Deutschland und Holland, relativ eigenständig agieren und entscheiden können. Sie können die Agenda der CEOs freier gestalten als in Deutschland, wo viele Chefs Terminanfragen immer noch persönlich freigeben. Das kann sich ein niederländischer CEO, der etwas auf sich hält, nicht leisten.
Weshalb nicht?
Die sozialen Unterschiede sind geringer als in deutschen Standardkonzernen. Sie treffen in niederländischen Unternehmen auch mal Chef und Sekretärin gemeinsam beim Kaffeetrinken. Oftmals hängt der CEO selber an Twitter und Facebook und beantwortet Anfragen selbst.
Spürt man hier noch immer die calvinistische Prägung des Landes?
Ja, die Art, wie ein Sachbearbeiter, ein Abteilungsleiter und ein Unternehmenschef miteinander umgehen, unterscheidet sich nicht unbedingt. Es gilt eine besondere Form des nichthierarchischen Umgangs und eines gewissen Arbeitseifers. Daneben dürfte die

nivellierende Kultur des Zusammenlebens auch mit der räumlichen Enge des Landes zu tun haben – und mit der Tatsache, dass die Niederländer ein Seefahrervolk sind. Auf einem Boot ist der Kapitän ebenso abhängig vom Kahn wie jeder Matrose: Man sitzt im selben Boot.
Wie wirkt sich das auf die Arbeitswelt aus?
Einer meiner Vorgesetzten hat vor Jahren eine Sachbearbeiterin zur Preisverleihung des Red Dot Awards geschickt – die Veranstalter waren völlig konsterniert. Dass Freundlich, offen, klar: Die BüroraÅNume des Rotterdamer Designbüros Studio Dumbar. das in Holland kein Problem ist, hat schon mit dem alle gleichstellenden Gedanken des Calvinismus zu tun.
Das empfinden Sie als negativ?
In mancher Hinsicht. Man nennt Holland auch das »Land der greifenden Hände«.
Alle, die drohen, aus der Masse nach unten herauszufallen, werden aufgefangen und von der Gesellschaft wieder heraufgezogen. Aber alle, die nach oben herausragen, werden gerne heruntergezogen. Es gibt ein geflügeltes Wort, das dies schön illustriert: »Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg!« – Verhalte dich normal, dann bist du schon verrückt genug.
Aber gerade im Design können Niederländer doch durchaus ausflippen.
Schon, sie legen aber auch Wert darauf, eine gewisse Form von Bedachtsamkeit und Reduziertheit zu leben. Haben Sie mal eines der Amsterdamer Grachtenhäuser von innen gesehen? Die Architektur ist außen sehr zurückhaltend, aber im Inneren sind das wahre Paläste. Den Prunk hat man versteckt. Nur im Erdgeschoss gibt es große Fenster, um zu demonstrieren, dass man puristisch lebt. Es gibt in Holland natürlich auch Protzer mit Ferrari, jedoch schaut man eher auf diese herab.

Freundlich, offen, klar: Die Büroräume des Rotterdamer Designbüros Studio Dumbar.

Lebt Gestaltung nicht gerade von Außergewöhnlichem?
Das Streben nach Einfachheit und Harmonie ist ja nur die eine Seite der Medaille. Holland war zum Beispiel eines der ersten Länder mit einer bewussten Gestaltung des öffentlichen Raums – Straßenbeschilderung und öffentliche Architektur sind seit Jahrhunderten sehr durchdacht gestaltet. Diese Konsistenz bringt natürlich eine gewisse Uniformität mit sich. Als eine Art individualistischer Gegenbewegung pflegen und gestalten Holländer ihr privates Umfeld mit hoher Detailverliebtheit. Sie lieben den bunten Akzent, die wilde Brille im Haar. Meine Tante trägt mit 80 Jahren Schals in wechselnden Neonfarben. So entstehen Designimpulse aus diesem kleinen Aufbäumen gegen die Nivellierung, auch das ist typisch niederländisch. Das holländische Radical Design und auch Droog Design kokettieren mit Traditionen,

überhöhen und brechen sie. So ist dieser typische humoristische Designansatz entstanden, der Gewohntes auf die Schippe nimmt und hinterfragt, aber damit auch das »Normale« definiert.
Prägt diese nivellierende Haltung auch die alltägliche Bürokommunikation?
Wer als Ausländer in niederländische Arbeitsstrukturen kommt, spürt schnell bestimmte ungeschriebene Gesetze des Nichthierarchischen. Sonderbehandlungen zum Beispiel werden extrem ungern gesehen. Ich bin als Niederländer hauptsächlich in Deutschland aufgewachsen und erst nach Eindhoven gezogen, um dort für Philips zu arbeiten. Internationale Mitarbeiter bekamen damals eine Zulage, um sich schneller im Land zurechtzufinden. Mir wurde diese Zulage nicht zugestanden, obwohl ich schon als Kind aus Holland weggezogen war. Du bist doch Niederländer, hieß es; und wenn ich mich wie ein Deutscher verhalten habe, gab es Irritationen.
Wo sind Sie denn als »deutscher Niederländer« bei Philips angeeckt?
Beim Qualitätsbewusstsein zum Beispiel. Ich hatte bei Philips einen Druck in Auftrag gegeben und holte die Ergebnisse bei einer Kollegin ab. Ich öffnete den Umschlag, um die Druckqualität zu überprüfen. Verwundert fragte die Kollegin: Warum sollten die Drucke nicht in Ordnung sein? Was soll das, die Ergebnisse zu überprüfen? Tatsächlich war eines der Dokumente fehlerhaft – und die Kollegin erbost, dass ich sie neu in Auftrag gab. Sie sagte: Man merkt, dass du aus Deutschland kommst! Tatsächlich gibt es in Deutschland ein gewisses Sicherheitsdenken – man schaut lieber noch mal nach, um auf der sicheren Seite zu sein. In den Niederlanden ignoriert man Unsicherheiten tendenziell.
Ist das Urvertrauen, Naivität oder Gleichgültigkeit?
Eine gewisse Gleichgültigkeit gegenüber Dingen, die man nicht beeinflussen kann, hilft. Auch das leite ich ab aus der Historie, immer nah am und auf dem Meer gelebt zu haben. Wer um 1500 auf einem Holzkahn die Welt umsegelte, konnte gegen einen Tropensturm nicht viel machen. Man ist optimistisch und opportunistisch, mögliche Gefahren werden verdrängt. Die Nuklearkatastrophe von Fukushima galt in Deutschland als Supergau; in Holland hat sie kaum jemanden ernsthaft interessiert. Dieser Umgang mit Unsicherheit sorgt auch dafür, dass Gestaltungsprozesse anders ablaufen.
Und zwar wie?
Bei Philips habe ich immer wieder festgestellt, dass niederländische Designer sehr lange sehr frei und konzeptuell arbeiten und auch spät im Prozess Dinge noch mal überdenken. Daher müssen alle Beteiligten immer darauf achten, auf den Punkt zu kommen. Anything goes – so existiert minimalistisches neben burleskem Produktdesign, feinsinnige, bis ins Detail ausgearbeitete Typografie neben lautstarken Grafikschmierereien. Die einzige Gemeinsamkeit des niederländischen Designs ist, dass es keine einheitliche Designsprache gibt. Das Spektrum der Designsprachen in Deutschland ist weniger ausgeprägt. Im Gestaltungsprozess neigen die Deutschen dazu, sehr früh spezifisch zu werden, sich für eine Richtung zu entscheiden.
Welche Herangehensweise ist dem Designprozess zuträglicher?
Die deutsche, fokussierte Herangehensweise hilft, wenn schon im Vorfeld die Problemstellung klar ist. Sind die Probleme noch undefiniert, ist man mit der niederländischen Experimentierfreudigkeit besser bedient. Wie kann ein winziges Land wie die Niederlande zum Beispiel zweitgrößtes Nahrungsmittelexportland der Welt werden? Man geht mit dem Problem der beschränkten Oberfläche extrem kreativ und progressiv um, entwickelt beispielsweise mehrstöckige Gewächshäuser. Die Niederländer machen das Beste aus den Gegebenheiten, sind offen und neugierig, aber auch opportunistisch. In einer Händlernation ergreift man gern die erste Möglichkeit, die sich ergibt, um einen schnellen Deal zu machen. Dabei werden schon mal Fehler übersehen oder Konzepte nicht zu Ende gedacht.

Das Amsterdamer Designstudio Moniker lotet das Spannungsfeld zwischen digitalerTechnik und sozialer Interaktion aus.

Das Designbüro VanBerlo ist breit aufgestellt: In Eindhoven und den Haag entwickeln die Gestalter Industrie-, Brand- und UX-Design. Die überdimensionalen Stufen dienen als sozialer Treffpunkt und werden als Podium für Events im Studio genutzt.

Sie haben kürzlich das Buch »Leading Design« veröffentlicht, und zwar auf Deutsch. Der Ratgeber will Führungskräfte unterstützen, Design effizient in ihrem Unternehmen zu implementieren. Wäre das Ergebnis ein anderes, wenn Sie das Buch für eine niederländische Zielgruppe geschrieben hätten?
Wahrscheinlich hätte ich andere Schwerpunkte gesetzt. In den Niederlanden wird man schneller, einfacher und lockerer zum Unternehmer. Jedoch ist man in Deutschland Unternehmer, in Holland eher »Geschäftemacher« – was weniger gewichtig und sehr marktorientiert ist, also näher beim Kunden als beim Unternehmen. In Deutschland steht die Unternehmerpersönlichkeit stärker im Mittelpunkt; man hat eine Idee oder eine Erfindung, die man produzieren oder vertreiben will. Beim Übersetzen von »Leading Design« ins Englische merke ich außerdem dass bestimmte Teile zu philosophisch sind für andere europäische Unternehmenskulturen. In Deutschland denkt man gern, in Holland handelt man gern.
Welche niederländischen Unternehmen finden Sie gegenwärtig besonders spannend?
Nach wie vor Philips. Die Firma hat einen extremen Wandel durchgemacht und alle Elemente, die nicht zum Unternehmenskern gehören, abgeschüttelt. Das stark verkleinerte Unternehmen fokussiert sich heute auf das Gesundheitswesen und agiert dabei extrem innovativ, designorientiert und human-centered.
Sie schreiben, viele Unternehmen seien noch immer industriellen Strukturen verhaftet, und einer der Gründe für die Unfähigkeit, sich in einen kundenzentrierten Dienstleister zu verwandeln, liege in der Organisationsstruktur. Worin unterscheiden sich diese Strukturen in niederländischen und deutschen Designunternehmen?
Ich glaube, das tun sie gar nicht. Bei meiner Recherche zum Buch hat mich ein Organisationsentwicklungsmodell fasziniert, nach dem sich Organisationsformen ähnlich entwickeln wie natürliche Organismen. Das entspricht auch meiner Erfahrung. Viele Designagenturen arbeiten in einer so genannten »Pionierorganisation«, in der nicht mehr als 50 Menschen arbeiten. Dabei behält ein Einzelner noch die Übersicht über die Strukturen. Sobald die Organisation wächst, muss sie sich diversifizieren, um stabil zu bleiben – etwa so, wie sich ein Baum verästelt. Auf diese Weise entstehen die typischen Silo-Organisationen. In Kulturen wie der deutschen, in der Kollaboration nicht den Normalzustand darstellt, muss Zusammenarbeit dann aktiv angeregt werden. Ich kenne tatsächlich Unternehmen, in denen der Chef des Vertriebs nicht mit dem Chef des Marketings spricht. Dieses Phänomen ist in den Niederlanden nicht so stark ausgeprägt, weil das gesellschaftliche Gefüge das Silo-Denken weniger befördert. Es existierte bei Philips mit seinem 650-Personen-Designteam auch, aber weniger verhärtet, als ich es in deutschen Unternehmen erlebt habe.
Wie gelang es den Designern bei Philips, in so großen Strukturen kreativ zu sein?
Das Silo-Denken war natürlich die Herausforderung. Jeder Geschäftsbereich hatte seine eigene Designabteilung, und da Fernseher von anderen Teams als Medizintechnik oder Licht gestaltet wurden, fehlte der Transfer. Das wirkte sich negativ auf die Konsistenz der Designsprache aus. Hier trotzdem etwas zu bewirken, verlangte Kreativität und Durchsetzungsvermögen.
Welche Organisationsgröße halten Sie für optimal, um Innovationen hervorzubringen?
Die Größe ist unwichtig, auf die Zusammenarbeit im Prozess kommt es an. Innovation beginnt mit dem Erkennen eines Bedürfnisses im Markt. Eine Organisation formuliert daraus einen Ansatz, um Ideen zu entwickeln – ob mit zwei, fünf oder hundert Personen. Dann muss diese Organisation es schaffen, die Ideen umzusetzen, Angebote zu konzipieren, zu produzieren und zu vertreiben. Denn Innovationen sind nur dann Innovationen, wenn sie beim Kunden ankommen. Meine Erfahrung bestätigt die Organisationstheorien, die besagen, dass jene Organisationen am innovativsten sind, die integriert arbeiten.
Wie schafft man es, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen?
Ganz wichtig ist, Werte als Basis für integriertes Arbeiten zu formulieren. Diese sind in fast jedem Unternehmen vorhanden, allerdings oft eingestaubt in einem Manual vergraben. Sie sollten geschärft und sichtbar gemacht werden. Darauf muss die Implementierung eines Prozesses folgen, der entsprechendes Handeln einfordert. Das Unternehmen muss sich fragen, warum und wie es, auf der Basis seiner Identität, verbesserte Angebote entwickeln will und was seine Anforderungen an die veränderten Gegebenheiten sind. Es benötigt einen Verantwortlichen für diesen Veränderungsprozess, ausgestattet mit der Befugnis, Blockaden aufzulösen. Das ist das Problem vieler meiner mittelständischen Kunden – sie erkennen die Notwendigkeit, sich zu verändern, passen aber ihre Strukturen nicht an.
Hat das Arbeiten in flachen Hierarchien Grenzen?
Ja, wenn die übergreifende Sinnstiftung nicht mehr gegeben ist. Wenn der einzelne Mitarbeiter den Grund für sein Handeln nicht mehr kennt und selbstbestimmt einen eigenen Sinn erfindet, herrscht quasi Anarchie. Hierarchie an sich ist nicht schlecht – nur dann, wenn sie primär dem Selbsterhalt dient, indem sie Rollen festlegt. Sinnvoll ist eine Hierarchie, die unterstützend wie ein Skelett wirkt. Eine große Organisation ohne Hierarchien wird nicht funktionieren.
Sind niederländische Unternehmen wirklich weniger hierarchisch organisiert? Ist die Kommunikation tatsächlich offener und transparenter?
Die Hierarchien sind anders, aber wie überall in der westlichen Welt fest zementiert. Sie zeigen sich mehr in den persönlichen Netzwerken. Die Kommunikation ist allerdings tatsächlich offener, durchlässiger. Man spricht Kritik deutlich aus – auch über Hierarchiestufen hinweg. Aber täuschen Sie sich nicht in der niederländischen Kommunikationskultur: Sie ist vom Handelsdenken geprägt – das erklärt die stets gute Stimmung, aber auch die manchmal rücksichtslosen, opportunistischen Entscheidungen.

Jan-Erik Baars Leading Design. Design strategisch einsetzen: Wie Unternehmen das volle Potenzial entfalten ! Vahlen, München ISBN 978-3800656394, 29,80

Ich habe dies bei einigen holländischen Unternehmenslenkern erlebt, etwa bei den Entlassungen bei Philips: freundlich in der Form, knallhart in der Konsequenz.
Sie plädieren dafür, in Innovationsprozessen niederländische und deutsche Stärken zu kombinieren. Wie stellen Sie sich das in der Praxis vor?
Indem man das Prozessmanagement aufteilt. In Entwicklungsprozessen gibt es vier bis fünf Prozessabschnitte, die jeweils von Menschen aus unterschiedlichen Kulturen moderiert werden könnten. Die erste Konzeptphase könnten Niederländer übernehmen. Sie würden dafür sorgen, dass unangenehme Tatsachen offen ausgesprochen, Konventionen durchbrochen und alle Teilnehmer zum Weiterdenken angeregt werden. Darauf folgt die Verdichtungsphase, eventuell moderiert durch Engländer. Sie sind gut darin, Dinge auf den Punkt zu bringen. Dann folgt das Briefing für die Produktentwicklung, die Italiener oder Skandinavier moderieren könnten. Die letzte Phase der Umsetzung würde ich von Deutschen moderieren lassen, die das Produkt im Detail durchdeklinieren und so umsetzen, dass es nachhaltig funktioniert.
Die Deutschen kommen in Ihrem Innovationsprozess aber nicht so gut weg, wenn sie nur Umsetzer sein dürfen.
Die Deutschen haben doch das letzte Wort! Und: Es geht nur um die Moderation – die Teams sollten immer gemischt sein. Apple zum Beispiel ist einerseits kalifornisch, andererseits sehr deutsch, etwa in der präzisen Produktmontage. Es wird deutlich, wie international die Entwicklungsteams dort sind. Natürlich würde mein Konzept niemals so schematisch funktionieren, Menschen sind immer Individuen. Doch Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten so einzusetzen, dass sie am besten zum Unternehmenserfolg beitragen können – das ist die hohe Unternehmerkunst!